Por Carlos Chavarría Garza
Además de los déficits y atrasos que se atestiguan con facilidad en todos los aspectos del mundo de lo humano, vivimos en tiempos de constante cambio, cambio que debe ser conducido desde el nivel de las familias y hasta el global, pasando por nuestras ciudades y regiones, así como en todos los grupos y estratos sociales. El problema no está en el nivel familiar pues cada una encuentra su camino, pero lo hace dentro de algún grupo social y ahí surge las dificultades y los riesgos.
De los líderes ancestrales a nivel de clan o tribu cuando el liderazgo se ganaba en base al respecto y prestigio, a la caricatura de líderes que hoy pretenden dirigir el mundo hay un enorme trecho, moral e intelectual.
Nada les importa a los líderes actuales dividir y polarizar, mentir sin visos de vergüenza alguna, opinar con infantilismos y trabajar con narrativas sin sentido, y finalmente focalizarse solo al corto plazo de la circunstancia que los acompaña en su mente.
Es patente la necesidad de actualizar las habilidades de todos los que tienen liderazgo formal o informal, para evitar el lamentable espectáculo que ofrecen frente ante la dinámica que muestran las sociedades, pues no solo no aciertan a apuntar hacia un futuro mejorado, sino que incluso la gran mayoría, proponen regresiones en el estado de las cosas que vivimos como salida a los problemas y conflictos.
Nuestros ancestros dejaron en nuestra evolución inscrita la necesidad “animal” de buscar vencer sobre las demás especies vivas, además de la propia por supuesto, esa búsqueda “ganar todo-perder todo”, ese impulso de siempre estar por encima del “otro” en cada encuentro fue el origen del poder primitivo que le ha costado a la humanidad cientos de años de atrasos.
La civilización tardo siglos hasta construir principios y valores prudenciales para que cambiáramos la totalización maniquea hacia la opción “ganar-ganar” y convertir cualquier lucha y conflicto en una negociación productiva para “todos” los involucrados.
En los tiempos “modernos” se vive en el absurdo de liderazgos que prefieren la parálisis destructiva de la gestión de ciudades, países y regiones enteras del mundo ante una dinámica que al final será imparable. Se meten en dilemas ideológicos inexistentes y postulados falsos, abandonando la más mínima racionalidad y respeto por las bases de principios y valores que le dieron origen al orden del mundo.
Vivimos en un entorno natural y social volátil, incierto, complejo y ambiguo, que solo puede ser mejorado con visión, inmersión comprensiva, claridad en tácticas practicables, y agilidad colaborativa, imposibles de lograr con liderazgos de “arriba-abajo”.
El mundo está cambiando rápidamente. Muchos procesos de cambio contemporáneos son cada vez más complejos. Los efectos del cambio climático, la urbanización congestionante, el envejecimiento de las sociedades, la perdida de la normalidad, los vacíos intergeneracionales, la dinámica de la seguridad global o la creación de condiciones sostenibles para el desarrollo empresarial y social son todos fenómenos que no pueden ajustarse a ningún modelo simple. Tienen una serie de componentes que abarcan límites y son dinámicos y abiertos a sus entornos. Esto significa que los líderes deben poseer nuevos tipos de conocimiento y habilidades para comprender y abordar estos fenómenos complejos como no lineales.
Muchos procesos de cambio contemporáneos son complejos y sistémicos. Esto resalta la capacidad de pensar más allá de los límites institucionales tradicionales y la habilidad de ver patrones y estructuras, no solo elementos y eventos específicos.
Los problemas e inconvenientes trascienden los límites institucionales tradicionales y no pueden ser resueltos por un solo actor o sector. Gobiernos, empresas, agentes diversos de la sociedad civil, ciudadanos y consumidores deben trabajar juntos, negociar y acordar nuevas formas de hacer las cosas. Esto subraya la necesidad de comprender cómo funciona y da sentido al mundo, así como cómo pueden trabajar juntos.
Los entornos complejos se caracterizan por la ambigüedad y la incertidumbre. Esto enfatiza la capacidad de aceptar la incertidumbre y utilizar diversas fuentes de información y conocimiento para crear una comprensión compartida de la situación actual.
Mundo complejo se refiere a la idea de que los problemas y sistemas que componen la sociedad pueden ubicarse a lo largo de un continuo que va de simple a complejo. El liderazgo relacional apunta a la idea de que el liderazgo no puede limitarse a simples relaciones líder-seguidor. No se restringe a un solo líder formal o a un pequeño grupo de líderes. La vincularidad también aprecia el contexto social y ambiental más amplio en el que se ejerce el liderazgo. A diferencia del cambio planificado, que es lineal, organizado y eficiente, el cambio por volatilidad aprecia las características no lineales, transescalares y menos predecibles del cambio.
La complejidad se refiere a tareas y entornos operativos sistémicos, interconectados e impredecibles (Nason, 2017). «Complejo» es diferente de «complicado», ya que este último implica muchos desafíos técnicos difíciles. Por ejemplo, construir una computadora o un avión es una tarea muy complicada que requiere mucha habilidad técnica, los componentes correctos, maquinaria, instrucciones, etc. Sin embargo, a pesar de estas dificultades, es posible repetir el proceso exactamente de la misma manera miles de veces en diversos lugares. Como señala Herbert Simon, incluso ir a la Luna fue complejo solo en el sentido de que desafió nuestras capacidades técnicas: «Se logró en un entorno de cooperación excepcional, empleando una única organización nueva, la NASA, que se encargó de un único objetivo altamente operativo. Con enormes recursos» (Simon, 1996, p. 139).
Los entornos complejos pueden caracterizarse por intereses, objetivos y perspectivas diversos y potencialmente conflictivos. Esto tiene implicaciones para el liderazgo. Cuando están involucrados múltiples actores, es probable que surjan conflictos de intereses. Como consecuencia, se necesitan negociaciones, cooperación y colaboración.
En un mundo complejo, los enfoques reduccionistas del liderazgo no son suficientes. En contextos donde están involucrados múltiples actores, ningún actor individual posee todo el poder, la capacidad o la competencia para tomar decisiones en nombre de los demás, por mas leyes que se promulguen.
En lugar de procesos de gestión jerárquicos de arriba hacia abajo, deben destacarse los roles de liderazgo de una variedad de actores, examinando como los actores a los empleados de primera línea, los clientes u otras partes interesadas y su forma de ejercer el liderazgo.
Además, debe examinarse cómo la colaboración entre sectores puede crear una mayor capacidad colectiva para abordar problemas complejos e intratables, como los desafíos de la sostenibilidad global.
El modo transversal del liderazgo trabaja de manera relacional. Esto permite la cooperación entre sectores y la combinación de las fortalezas de individuos y organizaciones con diferentes posiciones para resolver desafíos globales. La superación del problema del siglo pasado en la capa de ozono, los terremotos de México en 1985, Chernobyl en 1986, son ejemplos de liderazgos espontaneos relacionales, que muy seguramente se desplegaran ahora en el caso de los incendios en California.
Sin embargo, el liderazgo generalmente se define como la capacidad humana de influir en otros, o como la capacidad de guiar o dirigir a otros. A menudo, el liderazgo se ve como una habilidad o rasgo personal que posee un individuo, o como la capacidad o competencia de un equipo u organización.
Durante el Siglo XX el liderazgo debía ser capaz de anticiparse a cualquier crisis, hoy debe conseguir cumplir visiones de futuros alternativos mejorados que por supuesto no están en el pasado totalitario supresivo y represor de la inteligencia colectiva.
Sin duda, en el actual escenario quienes pretendan influir efectivamente sobre la acción de gobierno (líderes políticos y líderes sociales) no pueden crear más incertidumbres con sus propias acciones, ni ofrecer aspiraciones de cambio meramente retóricas para movilizar a los seguidores partidistas, sino que tienen que plasmarse en proyectos concretos, viables y legitimados en los ámbitos territoriales objeto de su actuación. Así, es necesaria una llamada a la prudencia en la acción política, a los liderazgos políticos cautelosos y compartidos, así como a la asunción de las correspondientes responsabilidades por cada uno de los referidos agentes en su intervención gubernamental.
“Politics is the art of making possible what is necessary,” Corinne Momal-Vanian, the Executive Director of the Kofi Annan Foundation (KAF), https://www.kofiannanfoundation.org/news/the-future-of-political-leadership/
