Por Carlos Chavarria Garza
Hay una pregunta que siempre se deja flotando y que merece una respuesta directa: si el diagnóstico es tan claro, si las causas de nuestros problemas son tan identificables, ¿por qué seguimos perdiéndolos? ¿Por qué la humanidad, con toda su capacidad intelectual acumulada, continúa repitiendo errores que ya conoce?
La respuesta no está en la falta de inteligencia ni en la escasez de información. Está en algo más sutil y más difícil de corregir: la manera en que construimos el futuro. O más precisamente, en que no lo construimos — lo pronosticamos. Y pronosticar no es lo mismo que construir.
Confundir lo que podría ocurrir con lo que debería ocurrir es el error más costoso de la gestión humana. Las tendencias del pasado señalan un futuro probable, no necesariamente un futuro deseable.
La manera dominante de pensar el futuro en la gestión pública y privada es la proyectiva: tomamos datos del pasado, identificamos tendencias, aplicamos alguna función de transformación y declaramos que eso es el futuro. El supuesto implícito es que el mañana es una extensión corregida del ayer. Que las variables relevantes son las que ya medimos. Que el mundo alrededor de nuestros indicadores permanecerá constante mientras nosotros actuamos sobre ellos.
Es un método útil para horizontes cortos y sistemas estables. Para todo lo demás — que es la mayor parte de lo que realmente importa — es una trampa elegante. Porque al estrechar el foco sobre el futuro más probable derivado del pasado, descarta implícitamente todas las avenidas que podrían ser más deseables pero que requieren una disrupción activa de las tendencias existentes. En otras palabras: la proyectiva garantiza la continuidad del presente, incluso cuando el presente es exactamente el problema.
El problema de los indicadores puntuales.Cuando tomamos decisiones sobre el mundo concreto casi siempre caemos en la trampa de aislar un grupo de variables y medirlas como si todo lo demás permaneciera constante. Pero la realidad no funciona así. Un indicador puntual no muestra la variabilidad del sistema: muestra solo la fracción de esa variabilidad que decidimos medir, bajo el supuesto de que el resto no cambia. Comparar alternativas bajo ese modo de análisis es como elegir una ruta en un mapa que solo muestra las carreteras principales, ignorando que el terreno entre ellas también existe y también cambia.
La alternativa tiene nombre: retroprospectiva o backcasting. Y la diferencia no es técnica — es filosófica. La retroprospectiva invierte la dirección del pensamiento. En lugar de partir del pasado y proyectarse hacia adelante, parte del futuro deseado y trabaja hacia atrás. Primero define el estado del mundo que considera deseable. Luego identifica las variables que lo definen como tal. Luego estudia el conjunto de restricciones y vectores que impulsan o frenan ese mundo de la manera más realista posible. Y solo entonces traza los caminos desde el presente hasta ahí.
Es un cambio de postura que parece simple y que lo transforma todo. Porque cuando el punto de partida es el futuro deseado y no el pasado medido, el conjunto de lo posible se expande radicalmente. Aparecen opciones que la proyectiva había descartado antes de considerarlas. Aparecen problemas que los indicadores convencionales hacen invisibles. Aparece, sobre todo, la agencia: la conciencia de que el futuro no es algo que nos ocurre sino algo que construimos, con o sin intención.
La retroprospectiva nos transforma de pronosticadores en diseñadores. Y esa es la diferencia entre administrar el declive y construir algo genuinamente nuevo.
Por qué la retroprospectiva es incómoda para el poder. Si la prospectiva es tan superior como método, ¿por qué no es la práctica dominante? La respuesta conecta con todo lo que esta serie ha argumentado: porque definir un futuro deseable es un acto político que visibiliza las brechas entre lo que existe y lo que debería existir. La proyectiva, en cambio, naturaliza el presente. Hace que lo que hay parezca inevitable. Y lo inevitable no se cuestiona, no se redistribuye y no se transforma. Para quienes se benefician del estado actual de las cosas, la proyectiva es ideológicamente conveniente aunque sea intelectualmente deficiente.
El ruido como instrumento de captura
Hay un factor que agrava todo lo anterior y que el mundo contemporáneo ha elevado a la categoría de sistema: la sobreabundancia de información especulativa y el ruido permanente de la contingencia.
Cuando el entorno informativo está saturado de noticias sobre eventualidades, alertas, crisis en tiempo real y análisis de lo que acaba de ocurrir hace tres horas, la atención humana —que es un recurso finito— se consume enteramente en el presente inmediato. No por debilidad ni por falta de interés en el futuro, sino porque el ruido genera una sensación legítima de urgencia que hace que cualquier reflexión de largo plazo parezca un lujo imprudente.
Ese ambiente de inestabilidad permanente no es neutral ni accidental. Es el terreno fértil donde prosperan los arrebatos del poder y las maniobras geopolíticas que aprovechan la distracción colectiva. Mientras la atención pública está fija en la eventualidad circunstancial —el conflicto de esta semana, la declaración de ayer, la crisis de esta mañana— las decisiones que configuran el futuro de largo plazo se toman sin escrutinio, sin debate y frecuentemente sin que nadie advierta que se están tomando.
El refugio en lo conocido del pasado es la respuesta natural a esa sobrecarga. Cuando el presente es caótico e incierto, el pasado ofrece la ilusión reconfortante de un territorio familiar. Pero es exactamente ahí donde la proyectiva se vuelve más peligrosa: porque en momentos de alta incertidumbre, extrapolar el pasado no es prudencia — es rendición.
La prospectiva no ignora la contingencia. La incorpora como una de las variables del sistema. Pero se niega a dejar que la urgencia de lo inmediato dicte la dirección de lo posible.
Hay una razón adicional, menos cínica y más humana: la prospectiva exige tolerar la incertidumbre. Exige comprometerse con un futuro que no está garantizado. Exige actuar sobre sistemas complejos sin la seguridad de controlar todos sus elementos. Para mentes entrenadas en la certeza de los indicadores y los planes operativos, eso es profundamente incómodo. Preferimos la falsa precisión de una proyección a la honesta ambigüedad de una visión.
Y sin embargo, es exactamente esa tolerancia a la incertidumbre lo que distingue a las sociedades y organizaciones que construyen futuros de las que simplemente los padecen.
Para cerrar — y para empezar, los obstáculos más profundos para construir futuros mejores no son materiales ni tecnológicos. Son epistémicos. Están en la manera en que nombramos los problemas, en los marcos con que evaluamos las soluciones, en la memoria corta que nos condena a repetir, en la ideología que sustituye a la evidencia, en la proyección que confunde lo probable con lo deseable, y en el ruido que nos encierra en el presente cuando más necesitamos pensar en el largo plazo.
La buena noticia — y hay buena noticia — es que los obstáculos epistémicos son los únicos que no requieren recursos externos para comenzar a removerlos. Requieren un cambio de postura: dejar de mirar el futuro por el espejo retrovisor del pasado y empezar a habitarlo con suficiente claridad como para trazar el camino de regreso desde ahí hasta aquí.
Ese es el trabajo de nuestra generación. No garantizar el futuro — eso no está en manos de nadie. Sino crear las condiciones para que sea posible elegirlo. Con rigor, con honestidad sobre lo que no sabemos, y con la convicción de que un futuro viable no se hereda ni se pronostica: se construye, deliberadamente, todos los días.
