¿Qué tal si nada de esto estuviera descompuesto?
Por Carlos Chavarria Garza
Cada sexenio prometen arreglar el IMSS. Cada sexenio prometen rescatar a Pemex. Cada sexenio prometen que la CFE por fin va a dar el ancho. Llevamos décadas con el mismo diagnóstico y el mismo fracaso, y casi nadie se hace la pregunta obvia: si algo falla durante medio siglo sin que a nadie le cueste el puesto, quizá no está fallando.
Al mismo ritmo que el fenómeno electoral, empiezan a arreciar las tensiones entre todos los actores políticos del sistema , además de las presiones acostumbradas (ejemplo: IMSS) para mantener el estado de cosas en el poder público. Todo eso no hace sino confirmar que el sistema presidencial trabajara como siempre lo hace y para lo que fue creado: arreglarse entre facciones y grupos. Pero el país continuara su senda de plagada de problemas reales no resueltos.
Stafford Beer, un cibernético inglés que se pasó la vida estudiando por qué las organizaciones viven o se mueren, tenía una regla que incomoda a las burocracias: el propósito de un sistema es lo que hace, no lo que dice que hace. No lo que promete el discurso ni lo que pinta el organigrama. Lo que hace todos los días, aunque nos duela. Si un sistema produce filas de seis horas, medicinas que no llegan, apagones y una petrolera que se come el presupuesto, hay que dejar de preguntar por qué no funciona y empezar a preguntar para qué funciona así.
Aquí está lo que no queremos ver. Estas moles burocráticas fueron construidas bajo el mismo patrón centralista del presidencialismo, como ínsulas verticales sin delegación o coordinación horizontal, no se diseñaron para curar enfermos, dar luz o sacar petróleo con eficiencia. Se diseñaron para repartir: plazas, contratos, sindicatos, cotos de poder, concesiones de todo tipo, para que las élites y los grupos que comparten el poder se mantengan en paz y nadie se levante de la mesa. Octavio Paz lo llamó el ogro filantrópico, un poder que se presenta como padre generoso mientras se come lo que toca. En ese diseño, la paz entre los de arriba la pagamos los de abajo, con salud, con energía y con dinero.
Un presidencialismo así no es un accidente de personalidad. Es paternalista y autoritario por construcción, y por eso solo puede parecer democrático, nunca serlo del todo. Una democracia necesita oír al que la contradice. El ogro solo necesita que no se rompa el pacto. Si el presidente se comporta como padre, el país aprende a comportarse como niño que espera permiso.
Obregón fue asesinado en 1928 siendo presidente electo. Calles respondió con una idea de ingeniero político: fundar en 1929 el partido (PNR) para que los caudillos arreglaran la sucesión dentro de un mismo pacto en lugar de en el campo de batalla. Cárdenas lo completó. En 1936 expulsó a Calles y demostró quién mandaba, y en 1938 reorganizó el partido por sectores (obrero, campesino, popular y militar). Ahí nació el corporativismo: cada grupo entra al poder con su cuota, su líder y su pliego de concesiones.
La CFE es de 1937, la expropiación petrolera y el sindicato de Pemex son de 1938, el IMSS de 1943. Cada una vino con su sindicato, sus plazas y sus contratos, y con el tiempo se volvieron el medio con el que el régimen pagaba la lealtad de sus sectores. Su función de servicio es real, pero es secundaria frente a su función política.
Daniel Cosío Villegas habló de una monarquía sexenal absoluta, con un rey que se renueva cada seis años y una sucesión que decide el que sale. Jorge Carpizo, en El presidencialismo mexicano (1978), enumeró las facultades metaconstitucionales: jefe real del partido, árbitro de gobernadores, dueño del Congreso y designador de su sucesor. Octavio Paz puso el nombre en 1979 con El ogro filantrópico.
El sistema tiene tres piezas que se refuerzan entre sí. El no reelección y el dedazo hacen circular a la élite sin violencia, y como el presidente se va a los seis años, el desgaste personal se absorbe. El partido y sus sectores convierten el conflicto en negociación de cuotas. Los grandes entes del Estado reparten la renta que mantiene contentos a los de adentro.
Beer decía que cualquier organización viable necesita cinco funciones: manos que operan, nervios que coordinan, un administrador del día a día, ojos que miran hacia afuera y hacia el futuro, y una cabeza que define quién es y a dónde va. Aquí el que define el rumbo es el mismo que administra, vigila, premia y castiga. La cabeza y el administrador viven en la misma oficina, en Palacio. Resultado: nadie mira hacia afuera. Los ojos se apagaron porque la información que sube es la que le gusta al jefe, y un sistema que solo oye buenas noticias se queda sordo para las malas.
Beer pedía además una señal de dolor que llegara directo a la cabeza, saltándose a los intermediarios, como cuando uno se quema la mano y no necesita pasar por tres ventanillas para enterarse. Aquí el dolor del paciente, del usuario, del que lleva doce horas sin luz, pasa por veinte filtros y llega convertido en informe favorable. Sin dolor que llegue, no hay corrección. Lo que hay es reacción, que es otra cosa: apagar el incendio de la semana, desmentir en la mañanera lo que se requiera, nombrar otro director. Reaccionar no es gobernar.
La realidad, además, cada vez más compleja ya no se deja. Ross Ashby, otro cibernético, dejó una ley sencilla: solo la variedad absorbe variedad. Para gobernar algo complejo se necesita al menos tanta capacidad de respuesta como la complejidad que se enfrenta. Un sistema diseñado para que todo se decida en un solo lugar tiene la capacidad de respuesta de una sola persona. Enfrente tiene 130 millones de mexicanos, crimen organizado, cadenas productivas amarradas a la economía vecina y una potencia al lado que no pide permiso. Esa cuenta no sale. Nunca va a salir.
Vienen elecciones y vendrán las promesas de siempre. Cambiarán directores, cambiarán siglas, habrá nuevos planes de rescate con nombre bonito. Mientras el diseño sea el mismo, el resultado será también repetido con otra cara. La pregunta seria no es quién dirige a los monstruos, es para qué fueron construidos y si queremos seguir pagándolos. Aprendamos por fin que no hay nada gratis ; el que parecía gratis lo hemos pagado con intereses.
Un país no se vuelve viable porque sus monstruos funcionen mejor, sino el día que deja de necesitarlos.
Referencias
Ashby, W. R. (1956). An introduction to cybernetics. Chapman & Hall.
Beer, S. (1979). The heart of enterprise. John Wiley & Sons.
Paz, O. (1979). El ogro filantrópico: Historia y política, 1971-1978. Joaquín Mortiz.el ogro no esta
