¿Quién le avisa al que manda que ya no se entera de nada?
Por Carlos Chavarria Garza
En el asunto del INE, donde la Consejera Presidenta del mismo se ha visto involucrada en conductas que como mínimo son consideradas cuestionables, es inevitable la pregunta: no existía ningún mecanismo de control interno o sistema de alertas que activara los medios de control?. Seguramente existía pero alguien suprimió maliciosamente su operación.
En una empresa privada de organigrama piramidal, donde el director decide y los demás ejecutan, y en un país con presidencialismo casi monárquico, la desventaja frente a los sistemas que obligan al debate y a la búsqueda de consensos cae del mismo lado, el de quien manda creyendo que sabe. Cosío Villegas habló de una monarquía sexenal y Krauze de la presidencia imperial, así que la queja tiene décadas, y aun así seguimos copiando el molde en el corporativo, en la paraestatal y en la oficina de la esquina.
Stafford Beer sostenía que una organización sobrevive cuando sus unidades operativas tienen autonomía real para resolver lo que su entorno les plantea, porque ningún jefe, por brillante que sea, alcanza a absorber todo lo distinto que pasa abajo (a eso le llamaba variedad). Si todo se decide arriba, el jefe queda ciego y la organización cambia información por obediencia. Hasta los procesos que apenas se tocan de lado, el almacén con compras, la cobranza con el servicio, necesitan hablar entre ellos sin pedirle permiso a nadie; si no, ninguno da su máximo. Maquiavelo, que de cortes sabía más que nadie, advirtió en el capítulo XXIII de El príncipe que el gobernante rodeado de aduladores acaba mandando sobre lo que le cuentan y no sobre lo que ocurre, y en los Discursos llegó a sostener que un pueblo es más prudente y más constante que un príncipe.
El modelo vertical, además, se replica hacia abajo: un director que es monarca de la empresa, un gerente que lo es de su área, un jefe de sección que lo es de su escritorio, todos copiando al de arriba con admirable fidelidad. En cada nivel la información se vuelve propiedad privada, islas con dueño donde el único que sabe cómo se hace, cuánto cuesta o a quién se le paga es el que guarda el dato, porque el dato es lo que lo hace indispensable. Weber lo describió sin escándalo como rasgo normal de la burocracia: en Economía y sociedad sostiene que toda burocracia refuerza su superioridad guardando en secreto lo que sabe y lo que se propone, mucho más allá de lo que su función requiere. Nadie de afuera entra a revisar, y la auditoría, que en el modelo de Beer sirve para ver la operación sin filtros, queda reducida a un trámite que revisa papeles y jamás el trabajo.
Bobbio puso el asunto en su lugar en El futuro de la democracia. Entre las promesas que la democracia no cumplió, la del poder invisible es la única que no considera un simple ajuste a la realidad, porque corrompe a la democracia misma, que nació para gobernar en público; recuerda además el principio de Kant según el cual toda acción que necesita secreto para sostenerse despierta la sospecha de ser injusta. Hablaba del Estado, pero la regla corre igual para el corporativo.
Wells Fargo lo mostró en 2016. Desde arriba bajaron metas de venta tan agresivas que sus empleados abrieron más de dos millones de cuentas que nadie había pedido; el banco pagó 185 millones de dólares de multa a tres reguladores, despidió a 5,300 empleados y la directora de la división, Carrie Tolstedt, se fue con una liquidación de 124.6 millones de dólares. Abajo se pagó la factura y arriba se cobró el retiro.
En México tenemos la Estafa Maestra, que Animal Político y Mexicanos Contra la Corrupción e Impunidad documentaron en 2017: contratos por 7,670 millones de pesos entre 2013 y 2014, repartidos entre 11 dependencias y 8 universidades públicas que subcontrataron a 128 empresas que presuntamente carecían de infraestructura o de registro en regla. La Auditoría Superior ya había señalado las irregularidades, y cuando el asunto salió en la prensa la Secretaría de la Función Pública respondió que auditar y sancionar a las universidades les correspondía a sus propios órganos internos de control, es decir, que los vigilados se vigilaran a sí mismos.
Con cada isla que se agrega se multiplican los riesgos de control interno, hasta que estallan en corrupción desvergonzada. Abajo nadie se sorprende porque todos sabían; el sorprendido suele ser el de arriba, que se entera por el periódico.
Restaurar la imagen pública y la confianza cuesta más que el fraude mismo, y las “.COM” dejaron la cuenta a la vista. El Nasdaq tocó los 5,048 puntos el 10 de marzo de 2000 y para octubre de 2002 había perdido más de tres cuartas partes de su valor, con más de cinco billones de dólares evaporados. En las grandes casas de inversión, las recomendaciones de los analistas podían ser torcidas por la banca de inversión, que era la que cobraba las comisiones por colocar esas mismas acciones. En 2003 diez de ellas pagaron cerca de 1,400 millones de dólares, dos analistas célebres, Henry Blodget y Jack Grubman, quedaron fuera de la industria y a las firmas se les obligó a levantar barreras entre su banca y sus analistas. La confianza no la devolvió ninguna campaña de comunicación, la devolvió la obligación de volver visible lo que estaba escondido, que es lo que Bobbio pedía.
Se me objetará que el consenso también sale caro y que el comité que debate hasta el cansancio termina paralizado; no hay lonche gratis es un riesgo pero salvable. Pero Beer nunca propuso discutirlo todo. Propuso que se discuta donde la variedad lo exige, que cada unidad resuelva lo suyo y se coordine con las demás, y que la autoridad central se reserve lo único que solo ella puede dar, la cohesión y el rumbo. Jerarquía tiene que haber, lo que sobra es el mando disfrazado de cohesión.
Ponerse de acuerdo le cuesta tiempo a una organización; no tener que hacerlo le cuesta la confianza, y esa no se recupera con otro organigrama.
