Por Javier Treviño

@javier_trevino

El presidente AMLO informó que enviará una iniciativa de “reforma administrativa” al Congreso para eliminar algunos organismos autónomos y que su estructura se integre a las secretarías de Estado.

En la conferencia mañanera del 7 de enero, dijo que habrá una reunión de gabinete para que cada dependencia presente una propuesta de cuáles podrían absorber a los organismos sin despedir a los trabajadores y, con ello, lograr un ahorro de hasta 20 mil millones de pesos. “Con esto es la mitad de lo que cuesta la vacuna”. Es la manera peculiar de pensar de AMLO.

El presidente añadió: “Así como se fueron creando fondos y fideicomisos para manejar de forma discrecional, sin ser fiscalizados, así también se fueron creando organismos ‘autónomos’, entre comillas, tanto por acuerdos del Ejecutivo como por ley. Tenemos que revisar todos estos aparatos, su función, para que no haya duplicidad, tenemos que ahorrar, ser eficientes, no tener tantos aparatos que consuman presupuesto y que este se quede en el mismo gobierno”.

El mandatario puso como ejemplos el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT), el cual podría ser manejado por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes; el Instituto Nacional de Transparencia y Acceso a la Información (INAI) que podría ser integrado a la Secretaría de la Función Pública; el Sistema Nacional de Protección de Niñas, Niños y Adolescentes (Sipinna), que, según AMLO, podría el DIF hacerse cargo.

Criticó que los consejeros de este tipo de organismos tienen “sueldos elevadísimos” que superan al del Presidente hasta por tres veces, pues con “chicanadas” se ampararon para mantener ese tipo de salarios.

Entonces, la “reforma administrativa” consiste en recortar y “ahorrar”; y no en gobernar mejor. AMLO quiere sacar las tijeras para deshacerse de instituciones que funcionan, pero que le incomodan. ¿No hay otra forma de mejorar la gobernanza? ¿Es necesario destruir instituciones?

AMLO debería analizar un ejemplo exitoso. En 2001, el gobierno laborista del Reino Unido había sido reelecto para un segundo período. El Primer Ministro, Tony Blair, estaba convencido de la importancia de mejorar la tarea del gobierno. ¿Cuál fue el instrumento estratégico de reforma administrativa de Blair? Le pidió a Michael Barber crear un sistema que asegurase la ejecución eficaz de las políticas públicas. Así nació la “Prime Minister Delivery Unit” (PMDU).

Este enfoque novedoso para gerenciar iniciativas prioritarias de reforma tenía tres componentes críticos: a) la formación de una “unidad de ejecución” (delivery unit); b) la recolección de datos e información estratégica para definir objetivos y trayectorias; y c) el establecimiento de rutinas.

Los gobiernos definen objetivos ambiciosos de reformas y presentan planes estratégicos para lograrlos. Sin embargo, los planes se quedan archivados. Las reformas no se cumplen por muchas razones. A veces sucumben ante la presión política, o ante la decisión superior de que las prioridades y los recursos se cambien de un lado a otro. A veces pasan desapercibidas porque es muy difícil medir el éxito. En todo caso, no es como en el sector privado. En el gobierno, las consecuencias por el fracaso en la generación de resultados son menos obvias.

Michael Barber llama “Deliverology”  al enfoque que se utiliza para ejecutar, implementar una gestión pública del desempeño de excelencia. El reto para las organizaciones del sector público es encontrar la manera de definir y ejecutar políticas públicas de la más alta prioridad con el mayor impacto posible, siguiendo seis pasos:

1. Definir dirección y contexto. Se requiere una visión clara de lo que significa éxito en toda la organización del gobierno.

2. Establecer métricas y responsabilidades claras. Se requieren indicadores clave de desempeño y cuadros de mando integral equilibrados.

3. Establecer objetivos, planes y presupuestos realistas. Los servidores públicos son los dueños del proceso, pero requieren los recursos apropiados.

4. Hacer seguimiento efectivo del desempeño. Los informes sirven para echar un vistazo al desempeño, con el detalle apropiado sin convertir el proceso en una carga adicional.

5. Llevar a cabo diálogos robustos sobre desempeño. Las revisiones del desempeño son útiles si se enfocan, están basadas en hechos, y no mitos, y están orientadas a la acción.

6. Asegurar acciones, reconocimientos y consecuencias. Las acciones para mejorar son eficaces si hay consecuencias visibles por el buen o mal desempeño.

A) Establecer un equipo pequeño enfocado en el desempeño

En el corazón de la “Deliverology” está el establecimiento de una “delivery unit”, una unidad de ejecución, un grupo pequeño de individuos dedicados y enfocados exclusivamente a lograr mejores resultados. La unidad de ejecución es la que hace las preguntas difíciles, desecha las excusas, reconcilia la competencia entre prioridades, resuelve las situaciones inesperadas, empuja consistentemente por una mayor velocidad de ejecución, combate las inercias del sistema.

Tony Blair decía en sus memorias que la PMDU era una innovación a la que muchos se resistían pero resultó extremadamente valiosa. Porque no era una simple oficina de administración de proyectos, sino una estructura permanente que dependía directamente del primer ministro.

La unidad de ejecución exige un liderazgo respetado, de tiempo completo, que reporta directamente al presidente. El líder debe gozar de la confianza del presidente y de sus principales colaboradores así como del respeto de otros expertos. Debe ser alguien cuyo prestigio y reputación sean intachables, con experiencia previa en el gobierno.

La unidad de ejecución debe ser pequeña para que mantenga su flexibilidad. Se le debe permitir ser selectiva y contratar a los más talentosos y calificados, a las mejores mentes y los mejores operadores que sepan resolver problemas, analizar datos e información, gerenciar las relaciones (con sensibilidad, empatía, humildad, sentido de justicia), dar retroalimentación a las diferentes áreas del gobierno, con una mentalidad positiva, de que sí se pueden hacer las cosas.

La unidad de ejecución debe estar fuera de las líneas de jerarquía tradicional administrativa del sistema. Depende del presidente y necesita alto grado de independencia. Debe convertirse en el amigo confiable que lleva los mensajes duros.

B) Recabar información de desempeño, definir objetivos y trayectorias

La unidad de ejecución se enfoca en los temas prioritarios y no se ocupa de bomberazos. Sus herramientas son los objetivos —realistas, medibles, ambiciosos— y las trayectorias —proyecciones del progreso hacia el cumplimiento de esos objetivos que crean un vínculo estrecho entre las intervenciones planeadas y los resultados esperados.

Los objetivos que se definan no pueden ser vagos; tienen que ser medibles, y contar con líneas de tiempo para su cumplimiento. Deben ser ambiciosos y realistas. No son para el cambio incremental sino para el cambio transformacional. Deben ser prominentes para todo el sistema del sector público.

Por cada objetivo se tiene que desarrollar una trayectoria. Es una proyección basada en evidencia de los niveles de desempeño que el sistema logrará en la medida que se acerque al objetivo. Es una herramienta para entender el avance y alentar un debate razonable sobre si el objetivo es ambicioso y realista. Las trayectorias son muy poderosas visualmente y comunican las brechas entre el desempeño y las expectativas. Permiten hacer comparaciones históricas y con experiencias internacionales.

C) Rutinas para asegurar el enfoque en el desempeño

Una de las contribuciones más importantes de una unidad de ejecución es establecer y mantener rutinas, que son oportunidades estructuradas y agendadas regularmente para el presidente, el líder del sistema, los dueños del plan de ejecución y otros actores para revisar el desempeño y tomar decisiones. Las rutinas funcionan porque definen fechas límite. Eso crea un sentido de urgencia.